零售渠道的變革一個(gè)接一個(gè)，不僅線上在卷，線下零售更卷，商超調(diào)改、零食店野蠻擴(kuò)張等等。
品牌商今年的生意也不好做，財(cái)報(bào)一個(gè)比一個(gè)下滑的嚴(yán)重，過去被電商綁架，現(xiàn)在被新零售綁架。
經(jīng)銷商活得更難，過去是被上下游擠壓，現(xiàn)在很多要被上下游拋棄，大魚吃小魚的趨勢愈發(fā)明顯。
不過“難”是現(xiàn)狀，其背后是：
1. 零售商底層的生存邏輯發(fā)生了變化
2. 品牌商在市場的話語權(quán)被嚴(yán)重削弱
3. 經(jīng)銷商要重新定義在市場中的角色
一、零售商底層的生存邏輯發(fā)生了變化
消費(fèi)品行業(yè)有一句話叫做“ 誰離消費(fèi)者更近，誰就更有話語權(quán)”。
在商品流通鏈條里，零售商是直接銷售給消費(fèi)者的一環(huán)，所以零售商的渠道中的話語權(quán)一直比較大，尤其是賣場、全國性CVS連鎖等。
正是有這樣的話語權(quán)，導(dǎo)致線下傳統(tǒng)零售巨頭一直都是高高在上。它們的經(jīng)營邏輯，本質(zhì)上不是賣商品，而是賣貨架。
各種進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)、促銷費(fèi)和各類店慶費(fèi)再加扣點(diǎn)。誰能給得起費(fèi)用，誰的商品就能上貨架。
這種經(jīng)營模式，直接導(dǎo)致的結(jié)果是，有限的貨架位置，絕大多數(shù)被頭部品牌買斷了。
對消費(fèi)者來說，到處都是同質(zhì)化的商品，而且貨架上的商品幾乎和十年前沒有太多的區(qū)別。即便有新品，大多也是頭部品牌的。
在商品供給不足、終端渠道比較集中的時(shí)候，消費(fèi)者沒有其他的選擇，只能被動(dòng)購買這些商品，這種經(jīng)營模式確實(shí)能帶來巨大的收益。
但是今天，商品的供給嚴(yán)重過剩，零售端的變革一個(gè)接一個(gè)。時(shí)代變了，“ 賣貨架”走不通了，消費(fèi)者不再買賬。
早些年，這些傳統(tǒng)零售商大多把生意不好做的“鍋”甩給了線上。確實(shí)，各種電商平臺(tái)的崛起對線下造成了一定的沖擊。
但是，傳統(tǒng)零售商自身的問題更大。
從近年來看，倉儲(chǔ)會(huì)員店、零食店等零售新業(yè)態(tài)的崛起，說明不是消費(fèi)者不愿意進(jìn)店消費(fèi)，而是傳統(tǒng)的零售門店沒有給到消費(fèi)者一個(gè)進(jìn)店的購買理由。
很多人認(rèn)為這些新業(yè)態(tài)就是靠商品低價(jià)和大量白牌，來吸引消費(fèi)者的。但這只是表象，底層邏輯是，商品流通效率優(yōu)化和商品差異化。
比優(yōu)特董事長在新經(jīng)銷大會(huì)上分享過一段話，“在傳統(tǒng)超市和便利店，從工廠到全國各地的經(jīng)銷商，加價(jià)高達(dá)20個(gè)百分點(diǎn)，零售商再加20個(gè)百分點(diǎn)，終到顧客手里的價(jià)格是40個(gè)百分點(diǎn)，比日本貴得多，也比線上貴�！�
傳統(tǒng)商超零售價(jià)高的根本原因，是商品流通效率低，加價(jià)率過高。而且因?yàn)楦鞣N各樣的費(fèi)用，導(dǎo)致貨架上堆滿了很少有人買的商品，變成了品牌商的廣告宣傳場地。
而我們看到的會(huì)員店、折扣店、零食店等新型零售，其實(shí)是通過對商品流通鏈條效率的提高，來實(shí)現(xiàn)終端零售價(jià)的降低。同時(shí)這些新業(yè)態(tài)在選品上，不再是貨架收費(fèi)邏輯，而是站在消費(fèi)者的視角，找上游廠家，找有質(zhì)價(jià)比的商品。
當(dāng)然，傳統(tǒng)零售商也逐漸意識(shí)到這些問題。一方面，一些零售商開始進(jìn)行商超調(diào)改，如中百、永輝等尋求胖東來幫扶，其中重點(diǎn)就是在商品結(jié)構(gòu)上調(diào)整。
另一方面，一些零售商開始尋求裸采，取消一切前后臺(tái)費(fèi)用，取消退換貨要求，超短結(jié)算賬期，但要求與經(jīng)銷商同價(jià)，可自主調(diào)整零售價(jià)。
這種轉(zhuǎn)變背后其實(shí)釋放了一個(gè)信號(hào)，零售商的生存邏輯正在從過去“賣貨架”向“賣商品”轉(zhuǎn)變，從關(guān)注前后臺(tái)費(fèi)用，到關(guān)注供應(yīng)鏈效率和商品本身。
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二、品牌商在市場的話語權(quán)被嚴(yán)重削弱
目前渠道越來越多，而且與消費(fèi)者的聯(lián)系越來越緊密，其話語權(quán)也隨之增強(qiáng)，相較之下，品牌商越來越弱勢。
過去是以品牌為主導(dǎo)的分銷體系，廠家通過HBG模式（大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模傳播、大規(guī)模分銷），在市場環(huán)境相對簡單的時(shí)間周期內(nèi)完成的崛起。
但是在今天，隨著市場的變化，以廠家為主導(dǎo)的渠道分銷體系，已經(jīng)逐漸無法適應(yīng)當(dāng)下的環(huán)境。
頭部品牌商的市場話語權(quán)，也在變化中一點(diǎn)點(diǎn)被削弱。這里大致分為幾個(gè)階段：
個(gè)階段：夫妻店加批發(fā)市場。
頭部品牌通過深度分銷模式，占據(jù)了絕對的話語權(quán)。
第二個(gè)階段：連鎖便利店和大賣場崛起。
大型連鎖零售巨頭占據(jù)了強(qiáng)勢地位，但是由于其收取通道費(fèi)的模式，頭部品牌擁有強(qiáng)大的資金優(yōu)勢，仍然占據(jù)絕對的貨架。
傳統(tǒng)零售巨頭和頭部品牌是渠道體系下的合謀者，頭部品牌仍然牢牢掌握市場話語權(quán)。
第三個(gè)階段：平臺(tái)電商、垂直電商、私域電商等電商平臺(tái)崛起。
無限貨架時(shí)代的開始，商品上架成本大幅降低，打破了傳統(tǒng)零售商的盈利模式，使得眾多中小品牌得以直接與消費(fèi)者接觸。
頭部品牌的話語權(quán)被削弱，線上平臺(tái)的話語權(quán)被加強(qiáng)。但平臺(tái)仍然有各種各樣的“ 通道費(fèi)”，頭部品牌仍然可以占據(jù)主導(dǎo)地位，有錢就可以“ 買流量”。
第四個(gè)階段：新型零售商崛起，比如山姆、盒馬、麥德龍，以及當(dāng)下的零食店等。
它們開始真正關(guān)注消費(fèi)者需求，通過現(xiàn)金選品和定制開發(fā)來主導(dǎo)供應(yīng)鏈，而不再依賴通道費(fèi)。
市場的話語權(quán)正在逐漸轉(zhuǎn)移到“被消費(fèi)者需要”的零售商更手中，品牌商的話語權(quán)在這個(gè)過程被嚴(yán)重削弱。
消費(fèi)者對商品的選擇更加多元化、個(gè)性化，從愿意為品牌付溢價(jià)，到現(xiàn)在更愿意買有質(zhì)價(jià)比的商品。這種需求的變化，誰能更好的滿足，誰就能在市場占據(jù)話語權(quán)。從目前來看，這些新型零售商真正在做這件事。
透過現(xiàn)象看本質(zhì)，其實(shí)是快消行業(yè)已經(jīng)從“賣方時(shí)代”走向“買方時(shí)代”，從品牌主權(quán)向消費(fèi)者主權(quán)轉(zhuǎn)移。
在這個(gè)過程中，很多中小品牌、白牌、自有品牌反而找到了機(jī)會(huì)，好的商品能夠出現(xiàn)在貨架上，被消費(fèi)者看到選擇。
頭部品牌的話語權(quán)被嚴(yán)重削弱的同時(shí)，也給了中小品牌、白牌、自有品牌發(fā)展的機(jī)會(huì)。
三、經(jīng)銷商要重新定義在市場中的角色
每一次渠道變革，經(jīng)銷商都是難受的群體。因?yàn)榻?jīng)銷商處在一個(gè)中間位置，既被下游零售商擠壓，也被上游廠家擠壓。
基本上，“去掉中間商”的口號(hào)每過一段時(shí)間就會(huì)被提起。但過去經(jīng)銷商雖然難，更多的是受到線上的沖擊，但是今天遇到的難不僅是線上，還有線下本地化的生意被不斷切割。
首先，零售商的生存邏輯變了之后，經(jīng)銷商可做的生意變少了。過去很多連鎖超市都是經(jīng)銷商供貨，但是現(xiàn)在頭部零售商尋求直供和裸價(jià)，要么切掉經(jīng)銷商，要么就是經(jīng)銷商基本沒利潤。
還有商超調(diào)改，其實(shí)就涉及到大量的供應(yīng)商的汰換。甚至還有些零售商直接搶經(jīng)銷商飯碗，比如有些連鎖系統(tǒng)自己做商貿(mào)生意、做B2b，給零售小店供貨。
其次，依靠品牌勢能把貨鋪到終端就能賺錢的時(shí)代過去了。做大品牌不賺錢，但是中小品牌又對經(jīng)銷商的選品能力和運(yùn)營能力要求很高。
甚至有些品牌也想搶經(jīng)銷商的生意，比如某品牌要切掉經(jīng)銷商倉配自己來做，還有某品牌啟動(dòng)做B2b，給中小門店供貨。