在產(chǎn)品面世后，我們首先確定產(chǎn)品的“開路先鋒”是學(xué)生和都市白領(lǐng)，因?yàn)樗麄兪且子趪L試新產(chǎn)品的人群，也集中了很多消費(fèi)意見，易于對(duì)新品產(chǎn)生口碑傳遞。針對(duì)這部分人群的行為特征，我們制定出了一系列的產(chǎn)品推廣促銷方案：首先借助娃哈哈的優(yōu)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)，達(dá)成不低于70%的鋪市率；其次通過大規(guī)模的高校主題活動(dòng)、終端免費(fèi)品嘗、買贈(zèng)、公交車派送等方式進(jìn)行強(qiáng)力促銷，打開產(chǎn)品度；第三是線上、線下的傳播攻勢(shì)相結(jié)合，一方面針對(duì)白領(lǐng)、家庭設(shè)計(jì)不同方案的廣告、軟文傳播，另一方面讓渠道有錢掙，針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體所在市場進(jìn)行大規(guī)模鋪貨，進(jìn)行強(qiáng)力地面推廣活動(dòng)，讓消費(fèi)者有認(rèn)知并方便購買。
成熟期2008年至今 升級(jí)挖掘新需求
2008年，營養(yǎng)快線的市場銷量已經(jīng)在50億以上，進(jìn)入市場成熟期。飲料作為快消品，一般的市場周期為五年左右，怎樣才能延長營養(yǎng)快線的市場周期，使其持續(xù)在市場上熱銷？這時(shí)我們的研發(fā)人員發(fā)現(xiàn)，酸奶類產(chǎn)品日漸被大眾所接受，我們?cè)O(shè)想，把酸奶與果汁相結(jié)合，在營養(yǎng)素的調(diào)配上，更加注重目前的需求，應(yīng)該是一個(gè)好的方向。
不過，酸奶與果汁的混合是一個(gè)科技難題，要想成功實(shí)現(xiàn)這個(gè)概念，必須攻克沉淀、口感等難題。我們終跨越了這些難關(guān)，并且為了升級(jí)版營養(yǎng)快線的品質(zhì)，我們一直采用進(jìn)口奶源作為原料。
2009年春節(jié)，娃哈哈正式攜這款升級(jí)版營養(yǎng)快線展開了一場聲勢(shì)浩大的以“升級(jí)了，升級(jí)了”為口號(hào)的推廣運(yùn)動(dòng)。這場推廣活動(dòng)由娃哈哈總部杭州向全國推開，憑借連續(xù)多年持續(xù)暢銷的氣勢(shì)，升級(jí)版的營養(yǎng)快線一舉占領(lǐng)了高端市場，熱度直到現(xiàn)在。
大事記
2003年，娃哈哈營養(yǎng)快線研發(fā)成功，并進(jìn)行命名、包裝設(shè)計(jì)、口味調(diào)研等細(xì)致的上市前期籌備工作；
2004年，娃哈哈營養(yǎng)快線正式上市，《家庭篇》和《白領(lǐng)篇》兩支廣告鎖定目標(biāo)消費(fèi)群體；
2005年，營養(yǎng)快線在華北、東北等地取得銷量突破，上市四個(gè)月突破500萬箱，當(dāng)年單品利潤達(dá)到7.75億元；
2006年，280ml、利樂裝等多種規(guī)格的營養(yǎng)快線包裝面世，產(chǎn)品陣營擴(kuò)大；
2007年，營養(yǎng)快線推出了1.5L的家庭大瓶裝產(chǎn)品，同時(shí)與人氣網(wǎng)游網(wǎng)易《夢(mèng)幻西游》開展合作，進(jìn)行了深度的植入式網(wǎng)絡(luò)營銷；
2008年，1.5L大瓶裝在湖南、內(nèi)蒙等多個(gè)地區(qū)的餐飲市場上有著上佳表現(xiàn)，甚至在部分城市替代了匯源、可樂、雪碧；
2009年，營養(yǎng)快線退出升級(jí)產(chǎn)品“幸福牽線”,有四個(gè)口味，直接推動(dòng)了營養(yǎng)快線的整體銷售，全年銷量達(dá)到120億元，超越同時(shí)期的王老吉，成為國內(nèi)飲料銷量的單品之一；
2010年，營養(yǎng)快線正式進(jìn)軍美國市場，并在此后兩年的銷售過程中取得了消費(fèi)者零投訴的良好口碑；
2011年，娃哈哈上調(diào)營養(yǎng)快出廠價(jià)格，一箱上漲3元左右，終端價(jià)格也漲到4元~4.5元左右；
2011年12月，營養(yǎng)快線在國內(nèi)被網(wǎng)曝“凝膠危機(jī)”,娃哈哈迅速發(fā)表聲明稱營養(yǎng)快線符合國家各項(xiàng)安全標(biāo)準(zhǔn)要求，消費(fèi)者可以放心飲用。外界評(píng)價(jià)其危機(jī)公關(guān)及時(shí)、成功；
2012年，娃哈哈營養(yǎng)快線一瓶一分“筑巢行動(dòng)”正式啟動(dòng)。本次公益行動(dòng)旨在幫助貧困地區(qū)兒童解決宿舍之困，發(fā)動(dòng)全社會(huì)關(guān)注貧困學(xué)生的住學(xué)難問題。
讓渠道賺錢
業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，快速入市對(duì)于具備強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)體系的娃哈哈而言，并不困難，難的是產(chǎn)品具有生命力，讓渠道賺錢，并持續(xù)關(guān)注與推動(dòng)。而在營養(yǎng)快線的上市初期，則體現(xiàn)了娃哈哈強(qiáng)大的渠道實(shí)力。
“在當(dāng)時(shí)，娃哈哈在全國各地的分廠就有150多個(gè)，打破了飲料銷售半徑的限制，使得娃哈哈對(duì)渠道的控制力甚至下沉到了縣鄉(xiāng)一級(jí)。”河南經(jīng)銷商楊先生告訴記者，“營養(yǎng)快線零售價(jià)較之同類產(chǎn)品高出一元到兩元，帶給經(jīng)銷商的利潤也比較合理。按照3.5元的終端價(jià)來計(jì)算，一、二級(jí)批發(fā)商毛利率能穩(wěn)定在9個(gè)點(diǎn)左右，終端零售商的毛利率能達(dá)到30%左右！”很顯然，這些經(jīng)銷商心中能很快算出的帳直接轉(zhuǎn)化成了市場運(yùn)作的強(qiáng)大推力。
另一方面，娃哈哈在渠道管理中獨(dú)樹一幟的“聯(lián)銷體”模式也成為了營養(yǎng)快線成功的保障。在這一模式中，娃哈哈的一級(jí)經(jīng)銷商交納金給娃哈哈提貨，以物流商的作用，負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)、資金和送貨到終端等，同時(shí)管理每個(gè)地區(qū)的二級(jí)批發(fā)商。而娃哈哈的各省分公司則派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。比較市場上健力寶的批發(fā)市場模式，可口可樂、百事可樂、統(tǒng)一和康師傅等主要做終端的直營體系，“聯(lián)銷體”更倚重經(jīng)銷商的實(shí)力，同時(shí)將企業(yè)發(fā)展與經(jīng)銷商前途相捆綁，因此往往娃哈哈經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的忠誠度較高，渠道利潤也較高。
附圖表
營養(yǎng)快線上市期渠道利潤分配表
經(jīng)銷商供給一級(jí)批發(fā)商 利潤：3.6元每件 價(jià)格：32元
一級(jí)批發(fā)商供給二級(jí)批發(fā)商 利潤：2.8元每件 價(jià)格：35元
二級(jí)批發(fā)商供給終端 利潤：2.6元每件 價(jià)格：38元
終端給消費(fèi)者 利潤：2.5元每件 每瓶：3.5元
業(yè)界點(diǎn)評(píng)
營養(yǎng)快線是市場選擇的結(jié)果
娃哈哈每年可能推出幾十個(gè)品種，成了就是下一個(gè)營養(yǎng)快線，即便這個(gè)產(chǎn)品失敗了，其廣告的投入以及所引發(fā)的關(guān)注和傳播也是對(duì)娃哈哈品牌的積累投資，有何不可？這其實(shí)是在“賽馬”而沒有花太多的精力去“相馬”,很符合娃哈哈實(shí)際，也的確很有效。這就是“讓市場選擇”!
--品牌營銷專家 韓虎
好指令，促動(dòng)銷
營養(yǎng)快線的廣告語“早餐喝一瓶，精神一上午”是一個(gè)誘發(fā)消費(fèi)者下意識(shí)動(dòng)作的明確指令，幫助企業(yè)完成了動(dòng)銷�？上н@個(gè)明確指令一直飄在空中，而沒有落地。在銷售終端和營養(yǎng)快線的包裝上，基本上見不到“早餐喝一瓶，精神一上午！”這句動(dòng)銷金句。如果娃哈哈懂這一點(diǎn)，并落地開花的話，我想那120億再翻一番變成240億，也是完全可能的。
--品牌營銷專家 崔濤
營養(yǎng)快線能快速動(dòng)銷，很重要的一點(diǎn)就是給予了經(jīng)銷商足夠的動(dòng)力，這個(gè)動(dòng)力就是高額的利潤空間。當(dāng)時(shí)，營養(yǎng)快線零售價(jià)較之同類產(chǎn)品高出了1、2塊，但一、二級(jí)批發(fā)商毛利率能有9個(gè)點(diǎn)左右，終端零售商的毛利率能達(dá)到30%,這樣的利潤空間對(duì)我們來說吸引力很大，所以做起市場來也很積極。
--娃哈哈經(jīng)銷商李女士