在河南平頂山乳品飲料的經(jīng)銷商圈子里，平頂山市存鑫商貿(mào)可謂無人不知曉，公司總經(jīng)理李文濤自1994年進入這一行當(dāng)以來，從零售批發(fā)到代理品牌，再到進行公司規(guī)范化的運作，直至如今成為河南省首屈一指的乳品飲料經(jīng)銷商，他的發(fā)展之路就如同一本充滿曲折故事的書籍，對每一個經(jīng)銷商的發(fā)展都有啟示。
    18年前，李文濤高中畢業(yè)，因為沒有考上大學(xué)，他進入了父親工作的國企，在國企短短的一年多的時間里，他想了很多，不想此生就這樣風(fēng)平浪靜地度過，憑著年輕人的一股沖勁，他決定跟隨母親一起做生意，一方面是鍛煉自己，另一方面也是尋找合適的機會開始自主創(chuàng)業(yè)。
    入門  成長中的一波三折
    經(jīng)歷是一種財富，也是一種進步，入門8年一波三折，從食品批發(fā)到白酒經(jīng)銷商再到回歸食品飲料，有輝煌也有沉寂，歷經(jīng)磨難，又浴火重生，在一次次的失敗中，李文濤找到了自己發(fā)展的方向。
    1994年，李文濤跟隨母親開始學(xué)做生意，由于是小本生意，他憑著一輛人力三輪車承擔(dān)了進貨、跑業(yè)務(wù)、送貨等一條線的服務(wù)，當(dāng)時在無品牌、無網(wǎng)絡(luò)、無資金的三無情況下，他天天穿梭在大街小巷的小商店，通過母親的引導(dǎo)和不斷地學(xué)習(xí)，很快就掌握了做生意的一些基本套路，開始嘗試著自己去做一點事情。
    1995年，李文濤開始到華中批發(fā)市場、漯河光明市場進貨，為當(dāng)?shù)氐囊恍┝闶凵毯托∩痰旯┴�，開始了批發(fā)和代理的工作，在那個時候，還沒有多少人開始做這樣的事情，次供貨就讓李文濤嘗到了做批發(fā)的甜頭，就想著把生意做得更大。于是，當(dāng)1995年旺旺在河南省招代理時，李文濤便個報名成了旺旺鄭州分公司平頂山地區(qū)的批批發(fā)商，拿到旺旺總代理后，他又一連拿到了徐福記、喜之郎、阿爾卑斯等食品的代理權(quán)或者分銷權(quán)，在多的時候甚至達(dá)到了14個品牌。
    由于整個攤子鋪得太大，而平頂山商超的貨款拖欠又比較嚴(yán)重，李文濤很快就在資金的周轉(zhuǎn)上出現(xiàn)了問題，是賠了夫人又折兵。面對著這樣的結(jié)果，從小受到母親“做生意有得有失”、“遇到問題要積極勇敢、敢于面對”的耳濡目染，李文濤并沒有輕易放棄，在處理完相關(guān)的事務(wù)之后，又開始尋找新的產(chǎn)品做代理，由于沒有品牌意識，在與統(tǒng)一、康師傅、伊利等品牌合作時，李文濤還是按照傳統(tǒng)的流通的做法來運作，很快，由于操作方法上的不足，市場開始萎縮，利潤空間也在不斷地壓縮，李文濤的第二次嘗試在三年之后不得不再次以失敗告終。
    當(dāng)問及為什么不放棄時，李文濤給了這樣的回答：“面臨連續(xù)兩次失敗曾想過放棄，畢竟生意沒得那么好做，但作為堂堂七尺男兒，我深信好事多磨，事不過三，人要有不到黃河心不死的精神，只要努力總有出頭之日，所以我決定再試一次，為家庭，為自己，為理想去再賭一次�！�
    1997年，有了前兩次失敗的教訓(xùn)，李文濤經(jīng)過再三思考，決定到白酒行業(yè)試一試，做事雷厲風(fēng)行的他轉(zhuǎn)眼做了金六福、小糊涂仙等白酒生意，雖然憑借著客戶資源和對市場的了解，他在鋪貨、業(yè)務(wù)洽談等方面占有優(yōu)勢，但在選品、市場掌控等方面還是有一定難度，他慢慢地摸透了平頂山市場的現(xiàn)狀和規(guī)律，“還是做自己的熟悉的東西更有市場”.從2000年開始，他又逐漸開始回歸食品。
    回首從1994年到2000年的這一段經(jīng)歷，李文濤說：“年少輕狂做生意很難，但做生意就是這樣，我認(rèn)為改變不了環(huán)境就努力去改變自己，在環(huán)境中變通自己，物是死的，人是活的，始終有解決問題的辦法�！币舱�因為李文濤這樣的心態(tài)，才有了李文濤今天的幸福之路。
    李文濤是一個很求上進的人，雖然在2000年之后的生意不再那么大起大落，但也不能安于現(xiàn)狀，通過七八年的歷練和觀察，李文濤意識到之前的批發(fā)都屬于粗放式的勞力批發(fā)供應(yīng)商，要想做得更好，就必須做精、做透、做長線的運作，要做到渠道下沉，就必須轉(zhuǎn)換思路，經(jīng)過反復(fù)總結(jié)，李文濤認(rèn)為做批發(fā)就比如是一個搬運工，要轉(zhuǎn)換搬運工的身份，公司化運作會是出路，于是公司化的念頭在李文濤腦海里應(yīng)運而生。
    轉(zhuǎn)型  向?qū)�業(yè)化隊伍靠攏
    面對著市場撲朔迷離的變化，李文濤認(rèn)為，只有構(gòu)建一支強有力的隊伍，才能洞察市場先機，把握好市場趨勢，贏得發(fā)展機會。
    2000年，李文濤開始籌劃組建商貿(mào)公司。找倉庫、精減產(chǎn)品、籌集資金、招人等一系列的準(zhǔn)備工作用了兩年時間，2002年春季，平頂山市存鑫商貿(mào)有限公司拿到了工商登記證，也就是從這個時候開始，李文濤開始了從“搬運工”向“專業(yè)工”的轉(zhuǎn)換。
    從批發(fā)商轉(zhuǎn)做公司化經(jīng)銷商，李文濤對此雖無經(jīng)驗但心思縝密嚴(yán)謹(jǐn)，通過這么多年的爬摸滾打，李文濤早就在心里暗暗考慮公司化運作的具體方法。他表示，在自己心目中的存鑫商貿(mào)發(fā)展思路就是：先有公司的品牌和競爭優(yōu)勢。
    公司的品牌是什么？李文濤說：“就是終端的強勢鋪貨�！�
    這在2002年加上李文濤僅有5個業(yè)務(wù)員的存鑫商貿(mào)公司來說，絕非容易之事。他認(rèn)為鋪貨要強勢必分三個環(huán)節(jié)進行，實現(xiàn)三輪鋪貨。輪是掃馬路式鋪貨，在整個市區(qū)1000多家終端，自己要承擔(dān)大部分網(wǎng)點，早出晚歸也是常態(tài)，為了快速檢驗效果，要在10-15天完成，否則時間拖得越長，資金緊縮得越快，輪的成功率并不會太高，成功率超過30%已經(jīng)是很不錯的成績，但還是要給家家終端留下見面之交的印象，為下一輪鋪貨打基礎(chǔ)，在當(dāng)時鋪貨沒有現(xiàn)在這么激烈，李文濤憑借良好的客情關(guān)系和不少網(wǎng)點建立起了良好關(guān)系。
    在完成輪的鋪貨之外，李文濤根據(jù)反饋的情況，開始了第二次的加強型鋪貨，成功率能在50%.便是第三輪的精細(xì)化型鋪貨，通過這樣一個三輪鋪貨的方式，存鑫商貿(mào)在三個月的時間內(nèi)，形成了一個龐大的終端渠道網(wǎng)絡(luò)，而有了終端網(wǎng)絡(luò)就能為鋪貨做好有效的基礎(chǔ)工作。
    同時，李文濤為了更好地實現(xiàn)鋪貨的效果，他還要求業(yè)務(wù)員調(diào)查客戶情況，他將業(yè)務(wù)員分區(qū)域分路線分網(wǎng)點進行定線定流程化的調(diào)查服務(wù)，將整個平頂山流通渠道化為6-8個板塊和6條線路，根據(jù)業(yè)務(wù)能力給每個業(yè)務(wù)員劃分120-150個網(wǎng)點，專門負(fù)責(zé)自己區(qū)域內(nèi)的終端，做好服務(wù)，維護客情關(guān)系。
    在完成渠道的構(gòu)建工作的同時李文濤還在努力打造出自己的核心的競爭力，在他看來，采用促銷的方式，不僅能夠夠迅速實現(xiàn)產(chǎn)品動銷，也是打造核心競爭力的關(guān)鍵。
    生意場上歷經(jīng)風(fēng)雨這么多年，李文濤也摸索了很多促銷訣竅來，比如在促銷中要把形象展示、進貨提醒、積累獎勵、團購支持等要點信息通過促銷達(dá)到宣傳目的。
    對于促銷而言，李文濤分為兩個方面的促銷，一是舊貨促銷，可以用買新品贈舊品、降價賣出、作為贈品來促銷等方式。二是新品促銷，他認(rèn)為新品促銷要采取“10選3”的促銷擴張模式，所謂10選3,就是從10家中選擇3家直接搞鋪市活動，從進店開始，要拿出足夠的陳列費和物料，以選中的3終端為重要節(jié)點，在陳列、形象、堆頭上根據(jù)不同季節(jié)推出不同活動，形成動銷氛圍。覆蓋形成大區(qū)域中心網(wǎng)絡(luò)，既可以支持各個終端的供貨需求和拉動，又可以起到抓大顧小的整體連鎖效應(yīng)，同時對終端形成強有力的掌控能力。
    李文濤坦言，1994年登三輪車跑店的那個時候沒注重終端網(wǎng)點的建設(shè)和管理，大多數(shù)網(wǎng)點都是來而失之，在公司化后李文濤就一個接著一個精細(xì)化地構(gòu)建著自己的終端渠道網(wǎng)點，直到今天一共構(gòu)建了1600多個網(wǎng)點，二級批發(fā)200多家，物流配送車輛20余輛、銷售團隊從5人發(fā)展到今天的60人。李文濤對2012年也是勝算在握，2012年網(wǎng)點要以30%的速度遞增，形成全局網(wǎng)絡(luò)的覆蓋。這些就是李文濤從士兵到將軍的屢屢戰(zhàn)績。說到自己成立公司10年的成就，李文濤笑言：“成就就是心態(tài)好了，對渠道鋪貨，慎用細(xì)分政策�，F(xiàn)在流通渠道滲透率達(dá)到了70%以上，在商超和餐飲這兩個讓很多人經(jīng)銷商的渠道也做得小有名氣，這就是的說明�！�
    提升 以管理出實效
    劉邦曾對部下說：“出謀劃策我不如張良，治理百姓我不如蕭何，帶兵打仗我不如韓信，得到這三位杰出人才助陣，這是我得天下的主要原因�！崩钗臐�也一直認(rèn)為只有好的管理才有好的效益。
    在平頂山市，李文濤有1600多個終端網(wǎng)點和200多個分銷商，要把管人和管事兩個方面一起抓，達(dá)到雙管齊下實屬不易。聊起這些，李文濤笑著說：“我不大膽去嘗試，公司就沒有今天，要賺錢，就要大膽去做�！�
    隨著存鑫商貿(mào)的不斷壯大，公司的市場范圍和渠道也在不斷拓寬，定崗定責(zé)，細(xì)化到人就成了李文濤對業(yè)務(wù)人員的基本要求，李文濤同業(yè)務(wù)員一起跑市場在聊天中發(fā)現(xiàn)，如果公司庫存量大，庫存沒有轉(zhuǎn)化為資金，不僅公司資金緊張，對于業(yè)務(wù)人員的工作激情也會帶來影響，要給業(yè)務(wù)員穩(wěn)定的回報，在團隊看到自我的發(fā)展只是井中撈月，所以李文濤時時刻刻把員工管理和資金流轉(zhuǎn)放在位，管理上李文濤采用了“穩(wěn)定+開心+付出的回報+在團隊看發(fā)展”的3+1的模式，也正是這套3+1模式，讓存鑫商貿(mào)公司成立到現(xiàn)在業(yè)務(wù)員的流失率基本在5%以下，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于快消品行業(yè)的平均水平。
    另一方面，李文濤從2002年成立公司開始制定了“早晚一會，掌控業(yè)務(wù)，熟悉路線，按路銷售”的十六字方針和追求高效益從6S一點一滴做起的要求，6S主要有整理、整頓、清掃、素養(yǎng)、安全，并將日事日畢、日清日高等一些警言掛在庫房顯眼的位置，并且是嚴(yán)厲執(zhí)行和控管。他回憶時說道：“每天早上7點50前我肯定是到達(dá)公司，公司業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)召開業(yè)務(wù)晨會和晚會，晨會主要負(fù)責(zé)匯報區(qū)域市場變化，匯報當(dāng)日銷量計劃以及銷售路線，晚會主要負(fù)責(zé)匯集調(diào)查資料，填寫日銷量表，填寫問題單以及核對訂單量。我會根據(jù)業(yè)務(wù)主管做業(yè)務(wù)指導(dǎo)，如何一級、二級分銷商利潤，市場對產(chǎn)品接受度、結(jié)款銷量等問題是我每天必問之問�！彼�還要求業(yè)務(wù)員對競品、價格管理、訂單管理、銷售策略執(zhí)行、銷售計劃等主要內(nèi)容都要耳熟能詳，為了收集材料真實有效，每個業(yè)務(wù)員配備數(shù)碼相機，記錄好每條線路每個網(wǎng)點的鋪貨實況，主要包括陳列、堆頭、競品堆放，分隔時間段保存，一是可以業(yè)務(wù)員合理有效開展工作，二是路線銷售的標(biāo)準(zhǔn)化。這10年來，就是要讓所有業(yè)務(wù)員養(yǎng)成快速反應(yīng)，馬上行動，認(rèn)真落實，及時反饋的工作作風(fēng)。
    除了對內(nèi)部管理的一系列工作，對于市場營銷李文濤也有自己的一些規(guī)劃。2009年，隨著六個核桃在中原市場開始嶄露頭角，李文濤認(rèn)為六個核桃正好可以補上公司好產(chǎn)品的空缺，便快人一步拿到六個核桃在平頂山的代理權(quán)，為了把六個核桃做成公司的一張，為此也特意探索了一種新的銷售方法。對于這個方法，李文濤總結(jié)道，“不怕快刀斬肉，就怕鈍刀割肉，對業(yè)務(wù)員要溫水煮青蛙，細(xì)水長流，狠斬一刀，絕對不如溫柔十刀�！�
    他通過改變對業(yè)務(wù)員的考核要求，不再只是以銷售額指標(biāo)和單次銷量作為考核依據(jù)，還增加了對于顧客忠誠度、回頭率、回頭頻次等更為全面的考核項目，同時要求在銷售數(shù)據(jù)的分析上要細(xì)化到回頭客比例、頻次的分析，并設(shè)置利潤率控制幅度，不求暴利，只求長利，他通過這樣的一種考核方式讓業(yè)務(wù)員明白，除了提高單次銷量以外，還可以通過提高回頭率、消費頻次等方式實現(xiàn)目標(biāo)。正是通過這樣的辦法，存鑫商貿(mào)在2010年創(chuàng)下了六個核桃6000多萬的銷量驚人業(yè)績，而這一成績也在不斷地提升，在2011年實現(xiàn)了8000多萬的銷量，預(yù)計在2012年將實現(xiàn)破億的業(yè)績。對于這樣市場業(yè)績，李文濤認(rèn)為，工作核心就在于對團隊的管理。
    未來  尋找突破新跨越
    在“終端為王”時代，各個經(jīng)銷商的終端手法日趨雷同，導(dǎo)致終端效益下降，現(xiàn)有的終端運作模式已走向，“窮則變，變則通，通則久”,只有不斷升級創(chuàng)新，才能突破，才會有前途，李文濤認(rèn)為只有經(jīng)過這個蛻變，經(jīng)銷商才會成功。
    做食品經(jīng)銷商18年以來，李文濤經(jīng)歷了很多，他認(rèn)為經(jīng)銷商要做大，必須要轉(zhuǎn)變心態(tài)，多做學(xué)生、聽眾，多向別人學(xué)習(xí)，在實戰(zhàn)中不貪大求全，在選品時要更加穩(wěn)重，不要輕易下手，避免無謂的失誤，在一些情況下，選擇熟悉的二線品牌更為穩(wěn)當(dāng)，他自身就有前車之鑒。
    做這么多年經(jīng)銷商，李文濤認(rèn)為經(jīng)銷商在管理上，比如倉庫、財務(wù)、物流配送、代理品牌等方面不能增加投入，就堅持做一個品牌就不要選擇同類產(chǎn)品，一方面是防止內(nèi)耗的增多，而另一方面也是對廠家和分銷商的負(fù)責(zé)，“既然要合作，不管是哪類品牌，應(yīng)該拿出百分百的誠意，形成強有力的合力”.李文濤對于廠商的合作始終堅持應(yīng)當(dāng)互惠互利。
    面對著目前經(jīng)銷商在終端競爭的越發(fā)激烈，李文濤也淡然地認(rèn)為，優(yōu)勝劣汰是必然的發(fā)展趨勢，現(xiàn)在已不是做品牌就可以占有市場的經(jīng)銷商時代了，經(jīng)銷商群體的轉(zhuǎn)變勢在必行。在李文濤看來，整個經(jīng)銷商群體的發(fā)展可以簡單概括為三大類，類是埋頭苦干，不學(xué)習(xí)新思路，天天忙，天天累，天天慘的經(jīng)銷商，第二類是經(jīng)不起現(xiàn)代市場激烈競爭考驗終被市場所淘汰的經(jīng)銷商，而第三類則是在企業(yè)管理、市場變通、掌控能力等方面不斷學(xué)習(xí)不斷進步，終取得成功的經(jīng)銷商。
    對于未來的發(fā)展，李文濤相信，只要自己不斷地堅持學(xué)習(xí)，加強內(nèi)部管理，做好客情維護，在不久的將來，存鑫商貿(mào)將會迎來一次全新的突破發(fā)展的新跨越。