美國的食品消費品巨頭卡夫亨氏宣布成立名為Springboard的孵化器，致力于幫助創(chuàng)新性的食品消費品創(chuàng)業(yè)品牌。

根據(jù)FoodDIVE的報道，卡夫亨氏的Springboard孵化器重點關(guān)注“自然&有機”，“精品&手工”，“健康”，以及“實驗性”的品牌（Natural&Organic,Specialty&Craft,Health&PerformanceandExperientialbrands）。

據(jù)Springboard項目總經(jīng)理SergioEleuterio所言，卡夫亨氏想要發(fā)掘“能開拓新品類”的品牌，以此建立“食品創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系網(wǎng)”來改變食品行業(yè)的未來。

我們研究了Springboard的孵化器模式，據(jù)BusinessWire的報道，Springboard支持其孵化公司的創(chuàng)始人保持對公司業(yè)務(wù)的全面決策權(quán)，但會依托卡夫亨氏在市場，渠道，消費者洞察等層面的資源和專業(yè)積累，為孵化公司提供支持。

其具體業(yè)務(wù)模式包括：針對較成熟品牌的合作計劃（partnership），針對初創(chuàng)期團隊的孵化計劃（incubator），以及創(chuàng)業(yè)階段品牌的加速計劃（accelerator）。

具體運作層面，Springboard目前已經(jīng)在芝加哥啟動了一個為期16周集中孵化計劃，目前正在項目招募階段。據(jù)Springboard的官網(wǎng)宣稱，除了提供來自卡夫亨氏專業(yè)化的指導(dǎo)，申請公司還有機會直接得到資金支持——一旦通過加速計劃申請，公司即可獲得50,000美金支持，而在孵化計劃中，還有機會再獲得額外的50,000美金。

而加速計劃中，Springboard目前已有的合作品牌包括可替代蛋白品牌BOCA，致力于提供美味速凍食品的DEVOUR，創(chuàng)新果凍零食品牌Jell-O等。

根據(jù)Springboard官網(wǎng)的介紹，Springboard團隊目前有8位成員，主要由來卡夫亨氏的從業(yè)人員構(gòu)成，具有包括聯(lián)合利華，百威英博等快消巨頭的從業(yè)經(jīng)歷和專業(yè)的食品科學(xué)的學(xué)術(shù)背景。值得關(guān)注的是，團隊成員此前的職能多為市場和R&D，然而并沒有專業(yè)做過投資或投后管理的人員。

我們會持續(xù)關(guān)注和追蹤Springboard孵化器后續(xù)的動態(tài)及其孵化公司的情況。

食品消費品公司成立孵化器已有較多案例：2017年夏天雀巢就投資成立了加速器，專注食品和農(nóng)業(yè)創(chuàng)業(yè)公司；我們此前關(guān)注的百事也已舉辦過食品創(chuàng)業(yè)公司的孵化計劃［鏈接］，Kellogg，Conagra，Campbell等成熟的食品公司相繼辦理了類似的計劃；一些成功的創(chuàng)業(yè)公司包括Chobani等也建立了自己的孵化項目。

出于對自身傳統(tǒng)業(yè)務(wù)下滑的擔憂，以及巨頭內(nèi)部創(chuàng)新成本高，周期長的問題，以孵化器或戰(zhàn)略投資的方式發(fā)掘創(chuàng)新的團隊建立新的產(chǎn)品和品牌，進而進入新的領(lǐng)域，獲得持續(xù)的品牌創(chuàng)新生命力，似乎是眼下不少大公司都在思考的一個解決方案。

相較于成立戰(zhàn)略投資部而言，孵化器的業(yè)務(wù)模式意味著更深度的業(yè)務(wù)支持——對大公司在各個層面資源積累及專業(yè)化的體系輸出有更高的要求。相應(yīng)的，被孵化的公司也在一般的財務(wù)投資之外得到更多的資源和經(jīng)驗。

當然，孵化器的建設(shè)和運營成本都不低，比起YC這樣專注的孵化器，大公司在自身復(fù)雜的業(yè)務(wù)之外開辟一個專注且專業(yè)的團隊或部門，同時又要具備項目篩選，專業(yè)孵化指導(dǎo)，資源對接，投資組合管理等各個方面的專業(yè)技能，其難度并不比成立一個專注新業(yè)務(wù)的內(nèi)部創(chuàng)新團隊低。

如果平衡好兩邊業(yè)務(wù)，同時又能充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，是這類大公司建立孵化器必須要妥善解決的問題。

我們發(fā)現(xiàn)，當前一些大公司所建立的孵化器或多或少都有一些將其剝離出來的意思——無論是品牌，還是人員結(jié)構(gòu)，都相對在做一些“去大公司化”的嘗試；在提供足夠的資金和資源支持的前提下，讓孵化器本身獨立運作，給其團隊自由的空間和決策權(quán)，但又能在利益上達成一致，這似乎是一條可行的路。

對于創(chuàng)業(yè)公司而言，拿到公司的錢，又能獲得背后的資源，似乎是非常好的事情；而且相比于傳統(tǒng)的財務(wù)投資機構(gòu)，同屬一個行業(yè)的大公司往往更能提供專業(yè)的經(jīng)驗和指導(dǎo)，對早期的創(chuàng)業(yè)公司來說可以避開很多“坑”。但從大公司的角度考慮，對于成功的孵化公司，收購才是其終歸屬——尤其是對有著業(yè)績壓力的上市公司更是如此。

找到一個好的團隊，導(dǎo)入資源和經(jīng)驗，幫助其發(fā)展，收入自己懷中，對大公司而言，這明顯比單純做財務(wù)投資占一些股份，等著上市退出具有更高“性價比”。如果創(chuàng)業(yè)團隊想要快些成功，把公司賣掉，然后過安穩(wěn)日子，這似乎是個不錯的路；但如果要程度保持創(chuàng)始團隊的自主性，獨立發(fā)展，自己做一家大公司，那么加入這些孵化器之前，創(chuàng)始人就應(yīng)該再多考慮一些。