在沃爾瑪、家樂福等超市中，你可能經(jīng)常會留意到一個現(xiàn)場磨制養(yǎng)生食品的專柜，這一專柜并沒有設置在與其原材料同類的干貨區(qū)，而是設置在了生鮮區(qū)域。這一新奇的做法，不僅有效利用了生鮮區(qū)域人流量大的特點，同時也因其獨特的陳列展示形式在生鮮區(qū)脫穎而出。

經(jīng)營這一獨特的與商超合作模式的企業(yè)叫深圳香雅食品有限公司（以下簡稱香雅）。香雅聯(lián)席董事長楊卓亞表示，香雅從2006年開設家店到如今，僅用了4年多的時間，就在全國的各類商超設立專柜達到800個，營業(yè)額達到2億元。這一業(yè)績自然讓風投青睞有加，賽富亞洲投資基金近日宣布向香雅集團投資2000萬美元，首期1100萬美元已到賬，這是國內現(xiàn)磨藥膳養(yǎng)生行業(yè)獲得的首筆風險投資。

放棄加盟，深挖商超終端

說起當初創(chuàng)業(yè)歷程，香雅創(chuàng)始人桂常青將這個過程比喻成了“鑄劍”，而“鑄劍”的初衷卻是事出偶然。2005年金秋，桂常青的女兒出生了，孩子非常可愛�？蛇z憾的是：女兒的頭發(fā)比較稀少，這令她焦慮不已。就在整日煩惱的時候，桂常青的母親按照當?shù)貍鹘y(tǒng)的膳食養(yǎng)生方，將核桃、芝麻、黑豆、黑米等流傳已久的民間烏發(fā)食品，炒熟之后磨成粉，沖給她和女兒吃。一段時間之后，女兒的頭發(fā)開始漸漸濃密起來了。

“這一經(jīng)歷對我的啟發(fā)很大：我們有幾千年的膳食養(yǎng)生傳統(tǒng)，但真正的五谷養(yǎng)生品卻是少之又少。為什么不能開創(chuàng)一個品牌，讓大家都能從中受益呢？”桂常青說，憑著她在藥企8年積攢的養(yǎng)生保健學經(jīng)驗，她相信這一市場將大有商業(yè)前景。

于是，在2006年，桂常青與其家人注冊成立了香雅食品有限公司，并開始在深圳的家超市——蓮塘歲寶銷售“五谷磨房”現(xiàn)磨藥膳養(yǎng)生食品。桂常青回憶說，在進入市場初期，獲得好評的同時，便有不少好奇的人找上門來希望加盟。但是，她并沒有接受，因為她覺得食品行業(yè)是個高風險的行業(yè)，如果放開加盟權，而自身的生產(chǎn)過程又沒有太多技術含量的情況下，很容易把品牌作亂。曾經(jīng)火爆一時的“土家燒餅”就是讓桂常青一直提醒自己并引以為鑒的案例。

不選擇加盟模式，對于一個并沒有很強影響力的品牌來說，如何快速拓展渠道就是一個比較大的難題。對此，桂常青夫婦有著自己的盤算，他們決定堅持在自己熟悉的高端商超中設立直營店中店的模式（即在大型超市內設置聯(lián)營專柜）。之所以要選擇這一模式，桂常青說，首先是開設專賣店的投入和風險都比較大；其次是在產(chǎn)品沒有品牌的時候，選擇和商超嫁接在一起，商超的品牌效應能使顧客對商超的信任轉嫁到對商品的信任上；此外，商超本身選址的時候，就已經(jīng)對客層進行了區(qū)分，而且商超的客流也是比較好的，因此與商超合作可以省卻很多的開店成本。

然而，如何與商超合作，選擇什么樣的合作模式則是考驗桂常青夫婦商業(yè)智慧的地方。據(jù)香雅華北區(qū)區(qū)域經(jīng)理嚴小軍介紹，他們與商超的合作一般采取的是聯(lián)營制模式，按銷售收入分成。比如為了占領沃爾瑪超市的市場，香雅給沃爾瑪?shù)姆殖杀壤_到20%左右，而對于國內的物美、京客隆等的分成比例，則在16%～18%之間。在這樣的分成比例下，五谷磨坊實現(xiàn)了不錯的銷售成績。嚴小軍說，他們在沃爾瑪五谷磨坊的專柜，可以實現(xiàn)一個月3萬多元的平效（指每平方米的銷售金額），而鄰近食品一個月能達到一萬多的平效，就已經(jīng)很不錯了。

在與大型商超的合作中，香雅打了一個漂亮的“擦邊球”，即他們并沒把專柜設置在干貨區(qū)，而是設置在了生鮮區(qū)域。桂常青說，生鮮區(qū)域有一個特點就是人流量特別大，但其產(chǎn)品特性決定了跨區(qū)的全國供應商在生鮮區(qū)非常少，總體來說生鮮區(qū)的供應商綜合素質不高，而對于快消經(jīng)驗豐富的香雅來說，在這樣一個區(qū)域，無論是柜臺的陳列、形象以及產(chǎn)品的特色都起到了吸引眼球的效果，從而使得其銷售業(yè)績在這個區(qū)域脫穎而出。

發(fā)力研發(fā)，布局上游生產(chǎn)基地

對于食品企業(yè)來說，能否獲得安全而穩(wěn)定的食材來源，是對其是否有持續(xù)發(fā)展能力的重要考驗。楊卓亞說，為了能生產(chǎn)出安全優(yōu)質的磨粉，香雅在2009年投入3000萬元在有“華中藥庫”之稱的湖北恩施成立了公司，作為部分藥食同源中藥材的生產(chǎn)基地，專門生產(chǎn)優(yōu)質的原材料供給香雅所用。同時，為原材料全部來自于原產(chǎn)地，香雅則深入這些原產(chǎn)地，挑選當?shù)胤腺Y質的生產(chǎn)商來合作，形成穩(wěn)定的采購關系。比如五谷磨坊的核桃是來自于云貴高原，雜糧則來自于黑龍江的有機農(nóng)產(chǎn)品，而紅棗是來自于河南的新鄭。楊卓亞說，目前來自于自己的生產(chǎn)基地的主要是6～7個品種，占到總采購量的70%，而其余來自各合作原產(chǎn)地的采購量占30%。

解決了上游原料供應，下游終端市場的香雅，在2008年邁出了擴張的步伐。楊卓亞說，這一年，五谷磨房走出了廣東，在福建、北京、長沙等地陸續(xù)開店100多家。同時，他也發(fā)現(xiàn)：已有越來越多的人開始關注現(xiàn)磨行業(yè)，而且模仿者已經(jīng)有所涌現(xiàn)。為抬高行業(yè)進入門檻，香雅首先選擇做的是加強創(chuàng)新能力。楊卓亞說，香雅所依靠的是以執(zhí)教于南方某著名中醫(yī)大學20余年的尤藜教授為首的中醫(yī)研發(fā)團隊，負責配方的咨詢、新品的研發(fā)等，香雅每年在這塊的投入在100萬～200萬元。2009年在全國各商超引起的固元膏養(yǎng)生熱潮，就是由這一團隊研發(fā)而推向市場的。

香雅之所以能得以快速發(fā)展，在很大程度上得益于其所處的食療行業(yè)，目前正處于快速發(fā)展的階段，而且全國有幾百億元的市場規(guī)模，但是正如香雅的投資方賽富投資基金投資經(jīng)理王鐸認為的那樣，食療行業(yè)的進入門檻并不高，全國現(xiàn)在已有很多家在做，隨著市場競爭的越來越激烈，香雅的先發(fā)優(yōu)勢將面臨挑戰(zhàn)；另外，香雅的“五谷磨房”還不足以成為一個有影響力的健康食品的品牌，如果想獲得長足的發(fā)展，香雅還需要在未來有意識地運作起一個健康食品的品牌形象，在這條路上，香雅還需要走一程。

對于香雅在快速發(fā)展之路上可能遭遇的障礙，桂常青坦承，如果始終沿著店中店的模式走下去，香雅將會碰到天花板，這個天花板可能不會出現(xiàn)在今年明年，但一定會到來。因為全國3000平方米以上的超市有3000家或者5000家，就算香雅已經(jīng)做到了行業(yè)，其發(fā)展空間也是有限的�；谶@樣的判斷，桂常青透露，公司正在考慮拓寬原有銷售渠道，比如把拳頭產(chǎn)品做相對全渠道的產(chǎn)品，而不只是針對高端的大型商超；此外，開設專賣店、做電子商務等，也是香雅下一步在考慮之中的選擇。

投資物語

賽富投資基金投資經(jīng)理王鐸表示，之所以投資香雅，很重要的因素之一是他們的核心管理層在快消方面有很豐富的經(jīng)驗，他們在擴張之初和快速擴張時候的單店銷售量都是差不多的，這說明其擴張質量是非常高的；而且這一團隊的核心執(zhí)行能力也非常強，他們知道怎么去培訓員工，怎么去做銷售，因此香雅的銷售能高于同行2～3倍甚至4～5倍。當然，目前香雅還主要是以現(xiàn)場磨粉作為主業(yè)，我們希望他們能更多地開發(fā)一些類似固元膏等的標準化食品，這樣才能更容易上規(guī)模，產(chǎn)品才能進入更深的渠道。

第三只眼

浩澤環(huán)保集團創(chuàng)始人、CEO蕭述認為，近年受“三聚氰胺”等食品安全事故的影響，消費者迫切關注食品的成分列表。在這方面，香雅的產(chǎn)品和銷售模式可以較好地消除消費者顧慮：一是藥食同源的食材有賣點；二是現(xiàn)磨模式，能讓消費者看到加工的過程； 三是現(xiàn)配模式，則能通過產(chǎn)品組合的多樣性，滿足消費者的個性化需求。雖然香雅開創(chuàng)了一個全新的現(xiàn)磨五谷營養(yǎng)粉行業(yè)，但由于該行業(yè)進入門檻不高，大量模仿者、跟隨者快速進入，這將是對香雅管理能力與創(chuàng)新能力的一個巨大考驗。